Impulse

Seit über 25 Jahren beschäftige ich mich mit den Fragen, die Unternehmen im strategischen Einkauf und Supply Chain Management wirklich weiterbringen. In „Impulse“ teile ich Erfahrungen aus meiner Projektpraxis, ordne aktuelle Entwicklungen ein und hinterfrage etablierte Denkmuster. Nicht jede neue Methode hält, was sie verspricht – und nicht jede bewährte Vorgehensweise ist heute noch die richtige. Mein Ziel ist es, Orientierung zu geben, Denkanstöße zu liefern und neue Perspektiven aufzuzeigen.

Ich erlebe immer wieder, dass Verhandlungen unnötig früh eskalieren. Beide Seiten versuchen, möglichst schnell ihre Position durchzusetzen, bauen Druck auf und argumentieren immer härter. Das Problem dabei: Wer ausschließlich auf seine eigene Position fokussiert ist, übersieht häufig, dass sich die eigentlichen Chancen erst im Verlauf der Verhandlung ergeben.

Die entscheidenden Wendepunkte entstehen häufig dann, wenn sich plötzlich ein Zeitfenster öffnet – weil sich Prioritäten verändern, neue Informationen verfügbar werden oder neue Lösungsoptionen entstehen. In der Verhandlungsführung spricht man vom „Window of Opportunity“. Wer vorbereitet ist und diesen Moment erkennt, verschafft sich häufig einen entscheidenden Vorteil.

Mindestens genauso wichtig ist für mich jedoch ein zweiter Grundsatz.

Kritische Themen früh ansprechen

Viele Verhandlungen dauern unnötig lange, weil über Nebenschauplätze diskutiert wird, während der eigentliche Zielkonflikt unausgesprochen bleibt. Alle Beteiligten wissen oft, worum es tatsächlich geht – trotzdem spricht es niemand offen an. Dadurch entstehen Missverständnisse, Frustration und nicht selten Verhandlungsschleifen, die sich mit einem ehrlichen Gespräch hätten vermeiden lassen.

Ich habe deshalb gelernt, kritische Themen möglichst früh anzusprechen – offen, respektvoll und lösungsorientiert. Das bedeutet nicht, den Konflikt zu suchen. Im Gegenteil: Wer den eigentlichen Zielkonflikt sichtbar macht, schafft die Voraussetzung dafür, ihn gemeinsam zu lösen. Meine Erfahrung zeigt, dass genau das nicht nur zu mehr Transparenz, schnelleren Entscheidungen und tragfähigeren Vereinbarungen führt. Es schafft häufig auch Vertrauen – weil beide Seiten wissen, worüber sie wirklich sprechen.

Ein weiterer Gedanke hat mich in den vergangenen Jahren immer wieder beschäftigt.

Die besten Verhandler sind gute Zuhörer

Viele Menschen gehen davon aus, dass gute Verhandler besonders schlagfertig sind oder immer das letzte Wort haben müssen. Ich glaube das nicht. Die besten Verhandler, die ich kennenlernen durfte, zeichnet etwas anderes aus. Sie hören aufmerksam zu. Sie stellen die richtigen Fragen. Und sie versuchen zunächst zu verstehen, welche Interessen, Zwänge und Ziele die andere Seite tatsächlich hat.

Denn Positionen und Interessen sind nicht dasselbe.

Eine Position lautet beispielsweise: „Diesen Preis können wir nicht akzeptieren.“ Dahinter können jedoch ganz unterschiedliche Interessen stehen – etwa Budgetvorgaben, Zeitdruck, interne Prozesse oder strategische Ziele. Wer nur auf Positionen reagiert, verhandelt an der Oberfläche. Wer die dahinterliegenden Interessen versteht, findet häufig Lösungen, die vorher gar nicht sichtbar waren.

Genau darin liegt für mich einer der größten Unterschiede zwischen guten und sehr guten Verhandlern.

In mehr als 25 Jahren Projektarbeit im strategischen Einkauf habe ich genau das immer wieder erlebt: Erfolgreiche Einkaufsverhandlungen werden selten durch Lautstärke oder maximalen Druck entschieden. Sie entstehen durch sorgfältige Vorbereitung, aktives Zuhören und ein echtes Verständnis für die Interessen der anderen Seite.

Vielleicht ist das die wichtigste Parallele zwischen Judo und Verhandlungsführung.

Es geht nicht darum, den anderen zu besiegen. Es geht darum, die Situation richtig zu lesen, Chancen zu erkennen und den richtigen Moment zu nutzen.