Veröffentlicht am 20. August 2026
Mehrere Gesprächsrunden lagen bereits hinter uns. Beide Seiten kannten jede Forderung, jede Gegenforderung und jedes Argument. Trotzdem bewegte sich nichts mehr.
Eine recht naheliegende Reaktion wäre gewesen, den Druck zu erhöhen, noch schärfer zu verhandeln oder weitere Argumente nachzulegen. Ich habe mich für einen anderen Weg entschieden.
Als ich die Verhandlung über Softwarelizenzen im siebenstelligen Bereich für einen großen deutschen Konzern als Interim Manager übernahm, wurde mir schnell klar:
Das Problem lag nicht in der Argumentation. Es fehlte ein neuer Blick auf die Situation.
Mein Vorschlag: Ab sofort trifft sich unser Verhandlungsteam jeden Morgen für 15 Minuten.
Ohne Statusberichte. Ohne Aufgabenlisten. Ohne Diskussionen.
Stattdessen stellten wir uns nur eine einzige Frage: „Hat jemand eine neue Idee, die uns weiterbringen könnte?“
Die Reaktion war zunächst verhalten: „Uns fällt doch nicht jeden Tag etwas Neues ein.“
Doch genau das geschah. Mit jedem Morgen entstanden neue Gedanken. Irgendwann veränderte sich der Blick auf das Problem. Bis schließlich jemand im Team einen alternativen Beschaffungsweg ins Spiel brachte – und sich damit erstmals eine echte Verhandlungsalternative eröffnete.
Plötzlich hatten wir etwas, das uns bis dahin gefehlt hatte: Eine Wahl.
In diesem Moment änderte sich die Dynamik komplett. Nicht, weil wir überzeugender argumentierten. Sondern weil wir unsere Möglichkeiten erweitert hatten.
Der größte Fehler in Einkaufsverhandlungen
Nach mehr als 25 Jahren im strategischen Einkauf bin ich zu einer Überzeugung gekommen:
Die meisten Einkaufsverhandlungen scheitern nicht an fehlender Überzeugungskraft.
Sie geraten ins Stocken, weil beide Seiten ausschließlich innerhalb ihrer bisherigen Positionen denken.
Wer keine Alternative hat, verhandelt fast immer aus einer schwächeren Ausgangslage. Wer dagegen neue Optionen entwickelt, verändert das Kräfteverhältnis – oft, ohne ein einziges weiteres Argument vorzubringen.
Deshalb beginnt für mich eine erfolgreiche Verhandlungsstrategie lange vor dem eigentlichen Verhandlungstisch. Sie beginnt mit einer einfachen Frage:
Welche Möglichkeiten sehen wir bisher noch nicht?
Was Unternehmen daraus lernen können
In unseren Projekten bei Emarticon erleben wir immer wieder, dass genau hier der größte Hebel für erfolgreiche Einkaufsverhandlungen liegt.
Entscheidend sind nicht ausgefeiltere Präsentationen oder härtere Verhandlungstechniken. Entscheidend ist die Fähigkeit, den eigenen Handlungsspielraum systematisch zu vergrößern.
Deshalb arbeiten wir in komplexen Beschaffungs- und Lieferantenprojekten mit interdisziplinären Teams, strukturierten Perspektivwechseln und kreativen Denkformaten. Denn neue Möglichkeiten entstehen selten zufällig oder im stillen Kämmerlein. Man kann sie gezielt entwickeln und am besten im Team.
Der eigentliche Wettbewerbsvorteil entsteht nicht durch bessere Argumente, sondern durch bessere Optionen. Wer seine Möglichkeiten erweitert, verändert häufig die gesamte Ausgangslage – noch bevor weiterverhandelt wird.
Nach meiner Erfahrung gewinnt am Ende nicht derjenige, der am überzeugendsten argumentiert. Sondern derjenige, der die besseren Alternativen besitzt.
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