Innovation beginnt nicht nur in der Entwicklungsabteilung

Bei anspruchsvollen Technologien reicht eine gute Idee allein nicht aus. Aus ihr muss eine Lösung werden, die sich herstellen, skalieren und zuverlässig in ein Produkt integrieren lässt.

Dafür braucht es häufig Fähigkeiten, die kein Unternehmen vollständig selbst besitzt.

Ich habe das in technologisch anspruchsvollen Projekten bei ZEISS sehr deutlich erlebt. Entscheidend war nicht nur die technische Lösung. Ebenso wichtig war, welche Fähigkeiten die beteiligten Partner mitbrachten, wo sie weiterentwickelt werden mussten und wie wir die unterschiedlichen Kompetenzen sinnvoll zusammenführen konnten.

Genau deshalb sehe ich Innovationsfähigkeit nicht nur als interne Kompetenz. Sie ist auch eine Netzwerkkompetenz.

In vielen Unternehmen läuft es noch immer so: Die Entwicklung definiert die Lösung. Anschließend wird der Einkauf eingeschaltet, um passende Anbieter zu finden, Preise zu verhandeln und die Versorgung sicherzustellen.
Für standardisierte Leistungen kann das funktionieren. Bei strategisch wichtigen Technologien ist es häufig zu wenig.

Denn sobald die Lösung vollständig festgelegt ist, werden alternative technologische Ansätze in vielen Fällen gar nicht mehr geprüft.
Vielleicht kennt ein Lieferant ein besseres Verfahren. Vielleicht besitzt ein Spezialist eine Technologie, die intern noch gar nicht diskutiert wurde. Vielleicht lässt sich eine Lösung gemeinsam schneller oder mit geringerem Risiko entwickeln.
Solche Möglichkeiten erkennt ein Unternehmen leichter, wenn es den Lieferantenmarkt frühzeitig in die Entwicklung einbezieht.

Die wichtigste Frage dabei lautet: Welche technologischen Fähigkeiten unserer Lieferanten können wir für neue Lösungen nutzen?

Damit verändert sich die Aufgabe des Einkaufs: Er sucht nicht nur Anbieter für eine festgelegte Lösung, sondern hilft, neue Lösungswege zu finden.

Der Einkauf muss dafür nicht zum Entwickler werden. Aber er sollte gemeinsam mit Entwicklung und Strategie verstehen, welche Fähigkeiten benötigt werden und welche Partner sie einbringen können.

Ein öffentlich sichtbares Beispiel dafür ist die langjährige Zusammenarbeit von ZEISS und ASML in der Halbleitertechnologie. Dort entwickeln die Partner gemeinsam hochkomplexe Systeme für die Halbleiterfertigung. Für mich zeigt diese Partnerschaft vor allem eines: Manche Innovationen werden erst möglich, wenn Unternehmen Fähigkeiten erschließen, die sie selbst nicht besitzen.

1. Einkauf früher einbeziehen
Der Einkauf sollte bereits dann eingebunden werden, wenn mögliche technische Lösungswege diskutiert werden, und nicht erst, wenn die Spezifikation abgeschlossen ist.

2. Technologische Fähigkeiten systematisch berücksichtigen
Bei strategischen Technologien zählt auch, welche Fähigkeiten ein Partner besitzt, welche Entwicklungen er vorantreibt und wie diese für die eigenen Produkte nutzbar werden können.

3. Lieferantenentwicklung weiterdenken
Sie sollte nicht nur Schwächen beseitigen. Sie kann auch dazu dienen, gemeinsam Fähigkeiten aufzubauen, die ein Unternehmen für neue Produkte und Technologien benötigt.

Nicht jeder Lieferant wird dadurch zum Innovationspartner. Das wäre weder sinnvoll noch wirtschaftlich.

Der Einkauf entwickelt Innovation nicht selbst. Aber er kann dafür sorgen, dass das Unternehmen Zugang zu den richtigen Fähigkeiten bekommt.

Und genau darin liegt für mich eine strategische Rolle, die noch immer unterschätzt wird.

Denn die Innovationskraft eines Unternehmens endet nicht am Werkstor. Sie reicht so weit wie das Netzwerk, dessen Fähigkeiten es tatsächlich zu nutzen versteht.