Zehn Freigaben machen eine Entscheidung nicht unbedingt sicherer

Warum entstehen solche Prozesse überhaupt? Häufig wachsen sie schrittweise. Nach einem Fehler kommt eine zusätzliche Prüfung hinzu, nach einem Compliance-Vorfall eine weitere Freigabe. Jede einzelne Maßnahme kann für sich genommen sinnvoll sein.

Genau darin liegt die Approval-Falle: Was im Einzelfall plausibel erscheint, kann in der Summe dazu führen, dass Prozesse immer aufwendiger werden und Verantwortung sich auf immer mehr Personen verteilt.

Für mich ist deshalb nicht die Zahl der Freigaben entscheidend, sondern ihr Beitrag zur Qualität der Entscheidung. Prüft eine Instanz ein eigenständiges Risiko? Bringt sie eine notwendige fachliche Perspektive ein? Oder bestätigt sie lediglich, was andere bereits geprüft haben?

Das Vier-Augen-Prinzip bleibt selbstverständlich wichtig, insbesondere für Compliance-sichere Prozesse. Aber zusätzliche Freigaben sollten nicht mit zusätzlicher Sicherheit verwechselt werden.

Wie weitreichend dieses Problem sein kann, zeigt eine Reform des britischen Ausgaben- und Kontrollsystems. Die Regierung hat untersucht, wie Entscheidungen über öffentliche Ausgaben kontrolliert werden – und dabei festgestellt, dass doppelte und aufeinanderfolgende Freigaben nicht nur Zeit kosten, sondern auch Verantwortung verwässern können.

Ein besonders anschaulicher Fall betrifft die britische Steuerbehörde HMRC. Acht miteinander verbundene Digital- und Kundenprogramme mussten bislang insgesamt bis zu 40 zentrale Freigabe- und Prüfpunkte durchlaufen.

Bei einem Technologieprogramm hatte allein die Abfolge der bisherigen Verfahren dazu geführt, dass nach Abschluss der Verhandlungen mit dem Lieferanten mindestens zwei Monate vergingen, bevor der Auftrag vergeben werden konnte. (GOV.UK)

Der Grundgedanke der Reform: Entscheidungen sollen möglichst dort getroffen werden, wo die notwendige Kompetenz vorhanden ist und die Verantwortung dafür getragen wird. Zentrale Stellen konzentrieren sich stärker auf Standards, strategische Risiken und besonders weitreichende Entscheidungen.

Eine ähnliche Diskussion findet derzeit bei Uber statt. Anfang September 2026 kündigte das Unternehmen einen größeren Stellenabbau und eine Reorganisation an. Managementebenen werden reduziert, Teams zusammengelegt und Strukturen vereinfacht. CEO Dara Khosrowshahi begründet den Umbau unter anderem damit, Verantwortung klarer zuzuordnen und Entscheidungen schneller treffen zu können.

Natürlich ist das kein Beweis dafür, dass weniger Hierarchie automatisch bessere Entscheidungen hervorbringt. Und ein Stellenabbau ist an sich keine gute Organisationsstrategie.

Interessant ist vielmehr die dahinterliegende Frage: Wie viel Abstimmung braucht eine Organisation tatsächlich, bevor jemand handeln kann?

Für den Einkauf ist das besonders relevant. Wenn jede Abweichung, jede Vertragsänderung und jede Entscheidung außerhalb des Standards durch mehrere Hierarchieebenen wandern muss, kann das die Reaktionsfähigkeit erheblich einschränken. Gerade bei Lieferproblemen, volatilen Märkten oder kurzfristigen Kundenanforderungen ist Zeit selbst ein wirtschaftlicher Faktor.

Ich würde deshalb bei der Gestaltung einer Einkaufsorganisation nicht zuerst fragen, welche Freigaben wir streichen können.
Ich würde fragen, welche Entscheidungen auf welcher Ebene getroffen werden sollen.

Ein Einkäufer muss wissen, innerhalb welcher Grenzen er selbst entscheiden darf. Eine Führungskraft muss erkennen können, wann ein Vorgang ihre Entscheidung erfordert. Und für außergewöhnliche Risiken braucht es klare Eskalationswege.

Dazu gehören auch die notwendigen Informationen und Kompetenzen.
Verantwortung zu übertragen, ohne Menschen zu befähigen, wäre keine Verbesserung.

Das gleiche Prinzip gilt für KPIs, denn auch Kennzahlen müssen etwas auslösen.
Ein Dashboard zeigt, dass ein Lieferant wiederholt zu spät liefert. Die Abweichung ist dokumentiert, der Bericht wurde besprochen. Trotzdem ändert sich nichts.
Dann fehlt nicht unbedingt eine weitere Kennzahl. Es fehlt möglicherweise eine klare Vereinbarung darüber, wer bei welcher Abweichung handeln muss.

Für mich gehört deshalb zu jeder wichtigen Kennzahl eine einfache Frage: Welche Entscheidung oder Maßnahme soll sie unterstützen?
Wenn darauf niemand eine Antwort hat, sollte man prüfen, ob die Kennzahl überhaupt gebraucht wird.

Wer seine Freigabe- und Kontrollprozesse überprüfen möchte, sollte aus meiner Sicht mit drei Fragen beginnen:

1. Welches konkrete Risiko soll diese Freigabe verhindern?
Wenn mehrere Instanzen dasselbe prüfen, sollte jede ihren zusätzlichen Beitrag begründen können.

2. Wer darf die Entscheidung treffen – und wann muss eskaliert werden?
Entscheidungsrechte, fachliche Prüfungen und Eskalationswege sollten klar voneinander abgegrenzt sein.

3. Welche Handlung folgt aus einer kritischen Kennzahl?
Für wichtige KPIs braucht es nicht nur Zielwerte, sondern auch Zuständigkeiten und vereinbarte Reaktionen.

Das Ziel ist nicht, möglichst wenige Kontrollen zu haben. Wichtig ist, nur dort Kontrolle einzubauen, wo sie Entscheidungen tatsächlich besser oder sicherer macht.