Der perfekte IT-Vertrag ist häufig der falsche Vertrag

Dasselbe gilt für die Leistungsmessung.

Viele IT-Verträge enthalten zahlreiche Service Level Agreements (SLA), also messbare Vorgaben für die Qualität einer IT-Leistung: Verfügbarkeit, Reaktionszeiten, Ticketlaufzeiten oder Systemleistung.

Der Provider kann all diese Vorgaben erfüllen – und trotzdem bleibt der erwartete Nutzen für das Unternehmen aus.

Denn ein grünes SLA zeigt zunächst nur, dass die vereinbarte technische Leistung erbracht wurde. Es sagt noch nichts darüber aus, ob damit auch die geschäftlichen Ziele erreicht werden.

Ich möchte natürlich wissen, ob ein System verfügbar ist. Noch wichtiger ist mir aber, ob der damit unterstützte Geschäftsprozess funktioniert.

Formell möchte ich wissen, ob Tickets schnell geschlossen werden. Entscheidend ist aber letztlich, ob Mitarbeiter produktiv arbeiten können.

Die Leistung eines IT-Dienstleisters sollte deshalb nicht nur daran gemessen werden, was er technisch liefert, sondern auch daran, welchen Wert diese Leistung für das Unternehmen erzeugt.

In IT-Verhandlungen wird viel Energie darauf verwendet, einzelne Preise zu vergleichen und zu optimieren. Das ist wichtig – greift aber zu kurz.

Denn ein auf den ersten Blick günstiger Vertrag kann teuer werden, wenn jede Anpassung einen Change Request auslöst, nicht mehr benötigte Leistungen nicht reduziert werden können, technologische Effizienzgewinne wirtschaftlich nicht beim Kunden ankommen oder ein Anbieterwechsel kaum noch möglich ist.

Deshalb reicht mir bei langfristigen IT-Verträgen ein guter Preis-Benchmark nicht.

Mich interessieren die Gesamtkosten – und die wirtschaftliche Flexibilität über die gesamte Vertragslaufzeit.

Dass diese Prinzipien nicht nur Theorie sind, haben wir unter anderem bei der “pbb Deutsche Pfandbriefbank” erlebt.

Dort haben wir das operative und strategische Management eines IT-Outsourcings mit einem Vertragsvolumen von mehr als 120 Millionen Euro betreut und dabei das Konzept effizienter IT-Verträge angewandt.

Bei Verhandlungen mit großen IT-Dienstleistern – unter anderem in den Bereichen Großrechner, Server, Netzwerkverwaltung und Endkunden-Datenverarbeitung – war ein wesentliches Vertragsmerkmal, die Leistung anhand des für das Unternehmen generierten Werts zu messen. Die in diesem Projekt erzielte Kostensenkung belief sich auf rund 10 Millionen Euro.

Für mich steckt darin ein wesentlicher Gedanke:
Ein intelligenter IT-Vertrag kauft nicht einfach möglichst viel Leistung zu möglichst niedrigen Einzelpreisen ein. Er sorgt dafür, dass die wirtschaftlich richtige Leistung steuerbar bleibt.

Wie sieht also der perfekte IT-Vertrag aus?

Aus meiner Sicht gibt es ihn nicht. Wir müssen und können heute nicht wissen, welche Technologien und Anforderungen in fünf Jahren relevant sein werden.
Wir müssen aber heute festlegen, wie wir damit umgehen, wenn sie sich verändern.

Drei Dinge sind für mich deshalb bei langfristigen IT-Verträgen entscheidend:

1. Klare Mechanismen zur Anpassung von Leistungen, Mengen und Preisen.
2. KPI, die technische Qualität mit dem Nutzen für das Geschäft verbinden.
3. Ausreichende Flexibilität – bis hin zu einem realistischen Wechsel oder Exit.

Das ist anspruchsvoller, als möglichst viele Eventualitäten auf möglichst vielen Vertragsseiten festzuschreiben.
Aber es entspricht der Realität.

Vor der nächsten großen IT-Verhandlung würde ich deshalb eine zusätzliche Frage auf die Agenda setzen:
Was passiert mit diesem Vertrag, wenn unsere Annahmen von heute in ein oder zwei oder drei Jahren nicht mehr stimmen?

Wenn die Antwort darauf lautet: „Dann müssen wir neu verhandeln“, wäre mir das zu wenig – das wäre ein Alarmsignal.
Ein moderner IT-Vertrag braucht keine Glaskugel. Er braucht klare Regeln für Veränderung.