Was hat Judo mit erfolgreichen Einkaufsverhandlungen zu tun? Mehr, als man auf den ersten Blick vermutet.

Erfolgreich ist häufig derjenige, der die Situation richtig einschätzt, geduldig bleibt und erkennt, wann sich eine Chance bietet. Kraft allein genügt nicht. Wer nur versucht, den Gegner mit Gewalt zu bezwingen, macht sich oft berechenbar. Entscheidend sind Timing, Technik und die Fähigkeit, die Situation richtig zu lesen.

Ich erlebe immer wieder, dass Verhandlungen unnötig früh eskalieren. Beide Seiten versuchen, möglichst schnell ihre Position durchzusetzen, bauen Druck auf und argumentieren immer härter. Das Problem dabei: Wer ausschließlich auf seine eigene Position fokussiert ist, übersieht häufig, dass sich die eigentlichen Chancen erst im Verlauf der Verhandlung ergeben.

Die entscheidenden Wendepunkte entstehen häufig dann, wenn sich plötzlich ein Zeitfenster öffnet – weil sich Prioritäten verändern, neue Informationen verfügbar werden oder neue Lösungsoptionen entstehen. In der Verhandlungsführung spricht man vom „Window of Opportunity“. Wer vorbereitet ist und diesen Moment erkennt, verschafft sich häufig einen entscheidenden Vorteil.

Viele Verhandlungen dauern unnötig lange, weil über Nebenschauplätze diskutiert wird, während der eigentliche Zielkonflikt unausgesprochen bleibt. Alle Beteiligten wissen oft, worum es tatsächlich geht – trotzdem spricht es niemand offen an. Dadurch entstehen Missverständnisse, Frustration und nicht selten Verhandlungsschleifen, die sich mit einem ehrlichen Gespräch hätten vermeiden lassen.

Ich habe deshalb gelernt, kritische Themen möglichst früh anzusprechen – offen, respektvoll und lösungsorientiert. Das bedeutet nicht, den Konflikt zu suchen. Im Gegenteil: Wer den eigentlichen Zielkonflikt sichtbar macht, schafft die Voraussetzung dafür, ihn gemeinsam zu lösen. Meine Erfahrung zeigt, dass genau das nicht nur zu mehr Transparenz, schnelleren Entscheidungen und tragfähigeren Vereinbarungen führt. Es schafft häufig auch Vertrauen – weil beide Seiten wissen, worüber sie wirklich sprechen.

Viele Menschen gehen davon aus, dass gute Verhandler besonders schlagfertig sind oder immer das letzte Wort haben müssen. Ich glaube das nicht. Die besten Verhandler, die ich kennenlernen durfte, zeichnet etwas anderes aus. Sie hören aufmerksam zu. Sie stellen die richtigen Fragen. Und sie versuchen zunächst zu verstehen, welche Interessen, Zwänge und Ziele die andere Seite tatsächlich hat.

In unseren Projekten bei Emarticon beginnen wir deshalb nicht mit der Frage: „Wie hoch sollen die Savings sein?“

Wir beginnen früher.

1. Welcher wirtschaftliche Effekt soll überhaupt erreicht werden?

Geht es um eine echte Preissenkung? Um Cost Avoidance? Um niedrigere Gesamtkosten? Um die Einhaltung definierter Zielkosten? Oder beispielsweise um bessere Zahlungsbedingungen?

Nicht jede Situation verlangt dieselbe Zielgröße.

2. Gegen welche Referenz wird gemessen?

Die Baseline muss eindeutig definiert und für alle Beteiligten nachvollziehbar sein. Ohne gemeinsame Referenz entstehen unterschiedliche Wahrheiten.

3. Was soll tatsächlich vereinbart und umgesetzt werden?

Neue Preise und Konditionen müssen nicht nur verhandelt, sondern auch vertraglich vereinbart, in den Systemen hinterlegt und in Bestellungen tatsächlich umgesetzt werden.

4. Was ist in der Realität zu erreichen?

Hier entscheidet sich, was vom errechneten Vorteil übrig bleibt. Mengen, Produktmix, Logistik, Qualität, Bestände, Zahlungsbedingungen und weitere Faktoren können den wirtschaftlichen Effekt erheblich verändern.

5. Wo soll der Effekt im Unternehmen sichtbar sein?

Lässt sich nachvollziehen, wann und wie sich eine Maßnahme auf Kosten, Cashflow oder Unternehmensergebnis auswirkt?

Erst wenn diese fünf Fragen beantwortet sind, lässt sich beurteilen, was eine Savings-Zahl tatsächlich aussagt.

Der entscheidende Punkt geht für mich aber noch weiter.

Unternehmen brauchen eine klare Definition dessen, was kommerzielle Wettbewerbsfähigkeit in ihrer konkreten Situation bedeutet.

Und diese Definition kann unterschiedlich aussehen.
Für ein Unternehmen kann eine nachhaltige Kostensenkung im Vordergrund stehen. Für ein anderes ist es entscheidend, eine massive Preissteigerung abzuwehren. In einem Projekt spielen Zahlungsbedingungen oder Liquidität eine größere Rolle. In einem anderen müssen Zielkosten für ein neues Produkt erreicht werden.

Ein One-size-fits-all-Ansatz funktioniert hier nicht.

Wer Einkaufsleistung ausschließlich an einer einzigen Savings-Kennzahl misst, reduziert eine komplexe wirtschaftliche Aufgabe auf eine Zahl, die im schlimmsten Fall falsche Anreize setzt.

Eine saubere Messmethode allein reicht deshalb nicht.

Es muss im Unternehmen auch ein gemeinsames Verständnis darüber geben, was gemessen wird und was eine Kennzahl bedeutet.
Das klingt selbstverständlich. In der Praxis ist es das nicht.

Ich habe erlebt, dass Einkauf und Geschäftsführung über dieselben Zahlen gesprochen haben – aber etwas völlig Unterschiedliches darunter verstanden.
Das kann nicht nur zu falschen Erwartungen führen. Es kann die Glaubwürdigkeit des Einkaufs beschädigen und im Extremfall auch personelle Konsequenzen haben.

Deshalb gehört für mich zu einem professionellen Kostenmanagement immer auch eine klare interne Kommunikation:

Was ist unser Ziel?
Wie messen wir es?
Und welche Aussage können wir aus der Zahl tatsächlich ableiten?

Wenn Einkaufsorganisationen vor allem daran gemessen werden, möglichst hohe Savings auszuweisen, entsteht schnell ein problematischer Anreiz.

Dann wird die Kennzahl zum Ziel.

Die eigentliche Aufgabe des strategischen Einkaufs ist aber eine andere: Er soll die kommerzielle Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern und verbessern.

Das kann durch einen niedrigeren Preis geschehen. Durch eine vermiedene Preiserhöhung. Durch eine technische Veränderung. Durch geringere Bestände. Durch bessere Zahlungsbedingungen. Oder durch einen zuverlässigeren Lieferanten.
Dabei spielen selbstverständlich auch andere Unternehmensziele wie Qualität und Versorgungssicherheit eine entscheidende Rolle. Sie verdienen allerdings eine eigene Betrachtung.

Ich würde deshalb nicht fragen:

„Wie hoch sind unsere Savings?“

Sondern:

„Welchen wirtschaftlichen Effekt wollen wir mit dem Einkauf erreichen – und können wir nachvollziehen, was davon tatsächlich eingetreten ist?“

Diese Frage verändert mehr als nur die Messmethode.

Sie verändert die Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Finance und Fachbereichen. Sie verändert Ziele und Anreize. Und sie zwingt ein Unternehmen dazu, genauer zu definieren, welchen Beitrag der Einkauf tatsächlich leisten soll.