Veröffentlicht am 20. August 2026
Ein Lieferant kann heute Bestnoten bekommen – und morgen trotzdem der falsche Partner sein. Denn klassische Lieferantenbewertungen haben eine systematische Schwäche: Sie schauen vor allem in den Rückspiegel.
Qualität, Liefertreue, Kosten, Reklamationen – all diese Kennzahlen zeigen, wie gut ein Lieferant die Anforderungen bisher erfüllt hat. Das ist wichtig. Aber es beantwortet nicht die Frage, die für die Zukunft mindestens ebenso entscheidend ist:
Welche Fähigkeiten kann dieser Lieferant morgen für uns einbringen?
Genau hier beginnt für mich strategisches Lieferantenmanagement.
Schon vor Jahren habe ich mich in einem Projekt für Siemens intensiv mit diesen Fragen beschäftigt.
In einem technologiegetriebenen Umfeld ging es nicht nur darum, zuverlässige Lieferanten zu identifizieren. Wir mussten wissen, welche Partner künftig neue Technologien, Entwicklungs-Know-how und leistungsfähige Supply Chains einbringen konnten.
Also haben wir den Blick erweitert.
Neben der aktuellen Performance haben wir auch das Potenzial der Lieferanten analysiert und auditiert.
Das veränderte die Diskussion grundlegend.
Ein Lieferant mit hervorragenden aktuellen Kennzahlen war nicht automatisch der strategisch wichtigste Partner. Und ein Lieferant, der in der aktuellen Bewertung noch nicht überall überzeugte, konnte plötzlich hochinteressant werden, wenn seine technologischen Fähigkeiten gut zu unserer zukünftigen Entwicklung passten.
Aus diesem Ansatz ist später unser Supplier & Partner Management Programm bei Emarticon entstanden.
Die entscheidende Erkenntnis daraus begleitet mich bis heute:
Performance zeigt, was ein Lieferant heute leistet. Potenzial zeigt, was mit ihm morgen möglich werden kann.
Zwei Achsen verändern die Perspektive
Wer die beiden Achsen Performance und Potenzial getrennt betrachtet, bekommt ein wesentlich differenzierteres Bild seines Lieferantenportfolios.
Im Kern entstehen vier Gruppen:
- Hohe Performance, hohes Potenzial:
Das sind die strategischen Partner, die man binden und gezielt weiterentwickeln sollte. - Hohe Performance, geringes Potenzial:
Wertvolle und verlässliche Lieferanten – aber nicht zwangsläufig die Partner für die nächste technologische oder strategische Entwicklungsstufe. - Geringere Performance, hohes Potenzial:
Für mich die interessanteste Gruppe. Hier muss ein Unternehmen entscheiden, ob sich eine gezielte Entwicklung lohnt. - Geringe Performance, geringes Potenzial:
Hier ist die strategische Perspektive meist klar.
Besonders die dritte Gruppe halte ich für wichtig. Denn genau dort zeigt sich, ob Lieferantenentwicklung strategisch gedacht wird – oder lediglich als Reparaturprogramm.
Lieferantenentwicklung ist eine Investitionsentscheidung
In vielen Unternehmen beginnt Lieferantenentwicklung dort, wo ein Lieferant Probleme macht.
Qualität verbessern. Liefertreue erhöhen. Prozesse stabilisieren.
Das kann notwendig sein.
Strategisch spannender ist für mich aber eine andere Frage:
Welche Fähigkeiten wollen wir gemeinsam mit einem Lieferanten entwickeln, weil sie für unser Unternehmen künftig entscheidend werden?
Dann bekommt Lieferantenentwicklung eine völlig andere Bedeutung. Sie dient nicht mehr nur dazu, bestehende Defizite zu beseitigen. Sie wird zu einer Investition in zukünftige Fähigkeiten.
Das bedeutet allerdings auch: Nicht jeder Lieferant sollte entwickelt werden.
Managementzeit, technisches Know-how und Ressourcen sind begrenzt. Sie sollten dort eingesetzt werden, wo Zukunftspotenzial und strategische Relevanz zusammenkommen.
Es reicht nicht, einen Lieferanten pauschal als „innovativ“ einzustufen.
Ein Unternehmen muss sehr konkret wissen, wonach es sucht:
- Welche Technologien werden für uns relevant?
- Welche Kompetenzen wollen wir selbst aufbauen – und welche über Partner erschließen?
- Welche Lieferanten können mit unseren Anforderungen wachsen?
- Wie belastbar sind ihre eigenen Lieferketten?
- Und passt ihre technologische Entwicklung überhaupt zu unserer Strategie?
Denn selbst der innovativste Lieferant ist strategisch wenig relevant, wenn seine Fähigkeiten für die Zukunft des eigenen Unternehmens keine Rolle spielen.
Deshalb beginnt gutes Lieferantenmanagement für mich nicht beim Lieferanten. Es beginnt bei der eigenen Strategie.
Wer Lieferantenpotenzial bewerten will, muss wissen, wohin sich das eigene Unternehmen entwickeln soll. Das verbindet Lieferantenmanagement unmittelbar mit Unternehmens-, Technologie- und Warengruppenstrategie.
Und es verändert die Rolle des Einkaufs.
Der Einkauf verwaltet dann nicht mehr nur bestehende Lieferantenbeziehungen. Er hilft mitzuentscheiden, welche Fähigkeiten und Technologien dem Unternehmen
Das geht weit über eine gute Lieferanten-Scorecard hinaus.
Was Unternehmen daraus lernen können
Ich würde klassische Lieferantenbewertungen deshalb nicht ersetzen. Aber ich würde ihnen konsequent eine zweite Perspektive hinzufügen:
Nicht nur: Wie gut erfüllt dieser Lieferant unsere Anforderungen heute?
Sondern:
- Welche Fähigkeiten werden wir künftig brauchen?
- Welche unserer heutigen Lieferanten können sie entwickeln?
- Wo lohnt sich eine gezielte Lieferantenentwicklung?
- Und welche Partner fehlen uns möglicherweise noch?
Denn wer seine Lieferanten ausschließlich nach ihrer bisherigen Leistung bewertet, trifft Zukunftsentscheidungen mit Daten aus der Vergangenheit.
Oder noch zugespitzter: Wer Lieferanten nur im Rückspiegel betrachtet, riskiert, mit den besten Partnern von gestern die Zukunft zu verpassen.
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Wie wir bei Emarticon das Lieferantenmanagement angehen, erfahren Sie hier:
→ Strategisches Lieferatenmanagement:
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