Veröffentlicht am 31. August 2026
Stellen Sie sich vor, Sie haben für ein kritisches Bauteil drei qualifizierte Lieferanten.
Drei Verträge. Drei Unternehmen. Drei vermeintlich unabhängige Bezugsquellen.
Dann fällt ein Hersteller aus, mit dem Sie selbst überhaupt keinen Vertrag haben – und plötzlich können alle drei nicht mehr liefern.
Genau darin liegt für mich eines der gefährlichsten Missverständnisse im Supply-Chain-Risikomanagement:
Mehrere Lieferanten bedeuten nicht automatisch mehrere unabhängige Lieferketten.
Denn hinter unterschiedlichen Tier-1-Lieferanten können dieselben Rohstoffquellen, Produktionsstandorte, Spezialhersteller oder Sublieferanten stehen.
Auf dem Papier sieht das nach Diversifizierung aus. Tatsächlich kann es ein einziges Klumpenrisiko sein.
Für die Resilienz einer Lieferkette ist deshalb nicht entscheidend, wie viele Lieferanten ein Unternehmen hat, sondern wie viele tatsächlich unabhängige Versorgungswege für kritische Teile und Materialien bestehen.
“The unkown Unkown”: Der blinde Fleck hinter Tier 1
Unsere direkten Lieferanten kennen wir meistens ziemlich gut. Wir bewerten Qualität und Liefertreue, beobachten ihre wirtschaftliche Situation und kennen Standorte, Verträge und Ansprechpartner.
Eine Stufe tiefer wird das Bild schnell unschärfer.
Eine aktuelle McKinsey-Erhebung zeigt das deutlich: 95 Prozent der befragten Unternehmen haben Einblick in die Risiken ihrer Tier-1-Lieferanten. Bei Tier 2 und darüber hinaus sind es nur noch 42 Prozent und weniger. (McKinsey & Company)
Dabei kann genau dort das entscheidende Risiko liegen. Ein kleiner Spezialhersteller mit vergleichsweise geringem Einkaufsvolumen kann eine gesamte Produktion lahmlegen, wenn sein Produkt nicht ersetzbar ist.
Deshalb greift auch eine im Einkauf verbreitete Denkweise zu kurz:
Hoher Spend bedeutet hohes Risiko.
Natürlich kann das stimmen. Aber Einkaufsvolumen und Systemkritikalität sind nicht dasselbe.
Wie schnell eine verborgene Abhängigkeit zum realen Problem werden kann, zeigte sich 2025 bei den chinesischen Exportbeschränkungen für seltene Erden und Magnete. Europäische Automobilzulieferer mussten wegen fehlender Materialien teilweise Produktionslinien stoppen. Mercedes-Benz sprach daraufhin mit seinem Lieferantennetzwerk ausdrücklich über Tier 1, Tier 2 und Tier 3 hinweg über Risiken und mögliche Pufferbestände. (Reuters)
Der kritische Punkt einer Lieferkette liegt eben nicht zwangsläufig dort, wo wir einkaufen. Er kann zwei oder drei Stufen davor liegen.
Second Source ist nicht automatisch Second Supply Chain
Bei einem erkannten Risiko lautet eine der ersten Forderungen häufig: Wir brauchen einen zweiten Lieferanten.
Das ist grundsätzlich sinnvoll. Aber eine Second-Source-Strategie erhöht die Resilienz nur dann wirklich, wenn damit auch ein unabhängiger Versorgungsweg entsteht.
Beziehen Lieferant A und Lieferant B denselben kritischen Rohstoff vom selben Hersteller oder hängen sie vom selben Produktionsstandort oder derselben Region ab, bleiben beide von demselben Engpass abhängig.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: Haben wir einen zweiten Lieferanten?
Sondern: Haben wir eine zweite, tatsächlich unabhängige Lieferkette?
Bei Emarticon verfolgen wir deshalb in kritischen Fällen Risiken bewusst über mehrere Lieferstufen. In Hochtechnologieprojekten sind wir dabei bis zu Sub-Sub-Lieferanten gegangen. Unser Ansatz im Supply-Chain-Risikomanagement berücksichtigt entsprechend Standorte, Sublieferanten und die Bedeutung einzelner Zulieferteile.
Dabei habe ich allerdings auch gelernt: Man kann sich in dieser Analyse verlieren.
Nicht alles kartieren – die kritischen Pfade verstehen
Eine komplexe Lieferkette kann Tausende Unternehmen umfassen. Jeden Tier-2-, Tier-3- oder Tier-4-Lieferanten vollständig transparent machen zu wollen, halte ich für viele Unternehmen weder für realistisch noch für sinnvoll.
Ich würde deshalb nicht beim Lieferantennetzwerk anfangen, sondern beim möglichen Schaden:
Welche Teile, Materialien oder Dienstleistungen können Produktion, Kundenlieferungen oder wesentliche Umsätze tatsächlich gefährden? Wo dauert eine technische Substitution oder Qualifizierung besonders lange?
Bei diesen kritischen Pfaden würde ich tiefer gehen.
Vier Fragen sind für mich entscheidend:
- Wo kann ein einzelner Ausfall unsere Wertschöpfung stoppen?
Nicht nur bei Tier 1, sondern entlang des gesamten relevanten Versorgungswegs.
- Teilen vermeintlich unabhängige Lieferanten dieselben Abhängigkeiten?
Dasselbe Material? Derselbe Sublieferant? Dieselbe Region? Derselbe Produktionsstandort?
- Wie ersetzbar ist der kritische Knoten?
Gibt es alternative Materialien, Hersteller oder Technologien? Und wie lange würde es dauern, sie tatsächlich einsetzen zu können?
- Welche Option haben wir, wenn dieser Knoten ausfällt?
Denn Transparenz allein macht eine Lieferkette noch nicht resilient.
Aus Transparenz müssen Alternativen werden
Wenn ein kritischer Engpass identifiziert ist, beginnt die eigentliche Arbeit.
Je nach Risiko können zusätzliche Bezugsquellen, alternative Materialien, veränderte Spezifikationen, Pufferbestände, andere Produktionsstandorte oder vertraglich abgesicherte Kapazitäten sinnvoll sein.
Es gibt dafür keine Standardlösung. Aber es sollte eine konkrete Antwort auf die Frage geben: Was tun wir, wenn genau diese Abhängigkeit morgen ausfällt?
Eine Risikoanalyse ohne Handlungsoption schafft zunächst nur mehr Wissen über das eigene Risiko. Resilienz entsteht erst, wenn aus diesem Wissen echte Alternativen werden.
Deshalb würde ich am Ende nicht fragen: Wie viele Lieferanten haben wir
Sondern: Wie viele wirklich unabhängige Versorgungswege haben wir für das, was für unser Geschäft kritisch ist?
Denn drei Lieferanten können drei Optionen bedeuten.
Oder dreimal dieselbe Abhängigkeit.
👉 Mehr zum Thema:
Wie Emarticon Unternehmen dabei unterstützt, Versorgungssicherheit und Effizienz im Supply Chain Management miteinander zu verbinden:
→ Supply-Chain-Risk-Management
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