Eine Strategie ist erst dann gut, wenn sie die PowerPoint überlebt

Eine Strategie muss Orientierung geben. Aber sie darf keine Scheinsicherheit erzeugen.

Denn gerade in Einkauf und Supply Chain kann sich während der Umsetzung eine entscheidende Voraussetzung verändern: Ein Lieferant fällt aus. Eine Beschaffungsregion wird riskanter. Eine neue Technologie verändert Make-or-Buy-Entscheidungen. Kosten und Versorgungssicherheit geraten plötzlich in ein anderes Verhältnis.

Dann zeigt sich, wie gut die Strategie wirklich ist.

Transformation braucht Richtung – keine Starrheit.

Das Ziel darf stabil sein – und auch das nur unter Voraussetzungen. Der Weg zum Ziel muss immer flexibel sein und vor allem muss das Ziel regelmäßig überprüft werden.

Deshalb würde ich Transformation heute anders definieren: Nicht als das Erreichen eines einmal festgelegten Zielzustands, sondern als die Fähigkeit, sich unter veränderten Bedingungen neu auszurichten – ohne die strategische Richtung zu verlieren.

Das klingt nach einem kleinen Unterschied. Für Unternehmen ist es ein fundamentaler.

Denn plötzlich geht es nicht mehr darum, einen Transformationsplan möglichst exakt abzuarbeiten. Es geht darum, zwischen dem zu unterscheiden, was Bestand haben muss – und dem, was sich verändern darf.

• Wo wollen wir Abhängigkeiten reduzieren?
• Welche Risiken akzeptieren wir?
• Wann hat Versorgungssicherheit Vorrang vor maximaler Kostenoptimierung?
• Welche Technologien und Kompetenzen wollen wir selbst beherrschen?

Das sind strategische Leitplanken.

Ob der Weg dorthin über einen bestimmten Lieferanten, eine bestimmte Technologie oder eine bestimmte Organisationsstruktur führt, muss dagegen immer wieder überprüft werden.

Damit verändert sich auch der Blick auf Effizienz.

Jahrzehntelang wurde Einkauf stark darauf trainiert, Optionen zu reduzieren: Lieferanten konsolidieren, Mengen bündeln, Prozesse standardisieren, Kosten senken.

Das bleibt sinnvoll. Aber in einer unsicheren Welt kann maximale Effizienz an einer Stelle neue Abhängigkeit an einer anderen erzeugen.

Ein zweiter Lieferant, eine alternative Bezugsquelle, flexible Vertragsmodelle oder zusätzliche technologische Optionen können zunächst teurer erscheinen. Sie schaffen dafür etwas, das sich in keiner klassischen Preisbetrachtung vollständig abbilden lässt: Handlungsspielraum.

Diesen Wert kenne ich auch aus Verhandlungen. Wer nur eine Option hat, ist abhängig. Wer Alternativen besitzt, kann entscheiden.

Für Supply Chains gilt dasselbe.

Die Kunst besteht deshalb nicht darin, möglichst viele Alternativen vorzuhalten. Sie besteht darin, dort Optionen zu schaffen, wo Abhängigkeiten für das Unternehmen kritisch werden können.

Selbst das beste Szenario hilft allerdings wenig, wenn ein Unternehmen nicht handlungsfähig ist.

Und genau hier sehe ich in Transformationsprojekten immer wieder eine Schwachstelle.

Die Organisation erkennt durchaus, dass sich etwas verändert hat. Die Daten liegen vor. Das Risiko ist bekannt.

• Aber wer entscheidet jetzt?
• Wer darf von der ursprünglichen Planung abweichen?
• Wann ist eine Veränderung groß genug, um eine Sourcing-Strategie neu zu bewerten?
• Wer löst einen Zielkonflikt zwischen Kosten, Versorgungssicherheit und Geschwindigkeit auf?

In stabilen Zeiten kann man sich mit solchen Entscheidungen Zeit lassen.

Bei Emarticon arbeiten wir seit Jahren mit einem Grundsatz, der ursprünglich aus unseren IT-Sourcing-Projekten stammt:

„Gute Reaktion auf Veränderung vor Planung und Messung.“

Gemeint war damit nie, dass Planung unwichtig wäre. Im Gegenteil.

Der Gedanke lautet:

Ich muss schon beim Planen berücksichtigen, dass mein Plan nicht vollständig aufgehen wird.

Verträge brauchen Mechanismen für Veränderung. Prozesse müssen Abweichungen zulassen. Entscheidungen dürfen nicht daran scheitern, dass eine Situation bei Projektbeginn noch nicht vorhersehbar war.

2026 halte ich diesen Gedanken für aktueller denn je.

Und ich würde ihn längst nicht mehr auf IT-Sourcing beschränken. Für mich ist er zu einem Grundprinzip von Transformation geworden.

Damit verändert sich auch mein Verständnis von Beratung.

Natürlich braucht ein Unternehmen Analysen, Szenarien und eine klare Strategie.

Aber die entscheidende Frage lautet für mich heute nicht mehr nur: „Wie sieht die beste Lösung aus?“

Sondern auch: „Wie sorgen wir dafür, dass dieses Unternehmen weiterhin gute Entscheidungen trifft, wenn unsere heutige Lösung morgen nicht mehr passt?“

Das ist ein anderer Anspruch.

Gute Beratung muss nicht nur einen Weg empfehlen. Sie muss zeigen, welche Annahmen hinter diesem Weg stehen, wo kritische Abhängigkeiten entstehen und welche Optionen bestehen, wenn sich die Voraussetzungen verändern.

Und sie muss die Umsetzung mitdenken und zwar flexibler als jemals zuvor, nämlich im Falle sich bewegender Ziele.

Meine Erfahrung als Interim-Manager hat deshalb auch meine Arbeit als Berater verändert.

Wer selbst erlebt hat, was sechs Monate nach einer Präsentation tatsächlich passiert, erstellt die Präsentation anders.

Vielleicht sollten wir deshalb auch die Vorstellung verabschieden, dass Transformation irgendwann abgeschlossen ist.

1. Projekt starten
2. Zielbild erarbeiten
3. Zielbild umsetzen
4. Projekt beenden
5. Normalbetrieb

Für Einkauf und Supply Chain passt dieses Denken immer weniger.

Leitplanken müssen klar sein. Optionen müssen dort vorhanden sein, wo Abhängigkeiten kritisch werden. Und Entscheidungen müssen getroffen werden können, wenn sich die Realität verändert.

Die entscheidende Frage eines Transformationsprojekts lautet für mich deshalb nicht: „Haben wir unser Zielbild erreicht?“

Sondern: „Ist diese Organisation heute besser in der Lage, auf das zu reagieren, was wir gestern noch nicht wissen konnten?“

Denn eine Strategie ist erst dann gut, wenn sie nicht nur in der PowerPoint überzeugt. Sondern auch in einer Realität, die sich nicht an die PowerPoint hält.