Seit über 25 Jahren beschäftige ich mich mit den Fragen, die Unternehmen im strategischen Einkauf und Supply Chain Management wirklich weiterbringen. In „Impulse“ teile ich Erfahrungen aus meiner Projektpraxis, ordne aktuelle Entwicklungen ein und hinterfrage etablierte Denkmuster. Nicht jede neue Methode hält, was sie verspricht – und nicht jede bewährte Vorgehensweise ist heute noch die richtige. Mein Ziel ist es, Orientierung zu geben, Denkanstöße zu liefern und neue Perspektiven aufzuzeigen.
Der Einkauf meldet Rekord-Savings. Warum sinken die Kosten trotzdem nicht?
Der Einkauf meldet sechs Prozent Savings. Gleichzeitig steigen die Kosten um zwei Prozent.
Beides kann richtig sein.
Nehmen wir an, ein Lieferant kündigt eine Preiserhöhung von acht Prozent an. Nach intensiven Verhandlungen bleiben davon zwei Prozent übrig. Der Einkauf hat sechs Prozentpunkte der angekündigten Preiserhöhung abgewehrt – und damit einen erheblichen wirtschaftlichen Beitrag geleistet.
Trotzdem zahlt das Unternehmen am Ende zwei Prozent mehr als zuvor.
Hat der Einkauf nun sechs Prozent gespart?
Je nach Betrachtungsweise fällt die Antwort unterschiedlich aus. Fest steht jedoch: Der Einkauf hat einen erheblichen Teil der drohenden Kostensteigerung vermieden.
Das mag zunächst wie Wortklauberei wirken. Tatsächlich führt es zu einer zentralen Frage im Kostenmanagement:
Was genau messen wir eigentlich, wenn wir von „Savings“ sprechen?
Der Wendepunkt in Einkaufsverhandlungen ist selten das bessere Argument
Mehrere Gesprächsrunden lagen bereits hinter uns. Beide Seiten kannten jede Forderung, jede Gegenforderung und jedes Argument. Trotzdem bewegte sich nichts mehr.
Eine recht naheliegende Reaktion wäre gewesen, den Druck zu erhöhen, noch schärfer zu verhandeln oder weitere Argumente nachzulegen. Ich habe mich für einen anderen Weg entschieden.
Als ich die Verhandlung über Softwarelizenzen im siebenstelligen Bereich für einen großen deutschen Konzern als Interim Manager übernahm, wurde mir schnell klar:
Das Problem lag nicht in der Argumentation. Es fehlte ein neuer Blick auf die Situation.
Eine Verhandlungsalternative eröffnete sich
Mein Vorschlag: Ab sofort trifft sich unser Verhandlungsteam jeden Morgen für 15 Minuten. Ohne Statusberichte. Ohne Aufgabenlisten. Ohne Diskussionen.
Stattdessen stellten wir uns nur eine einzige Frage: „Hat jemand eine neue Idee, die uns weiterbringen könnte?“
Die Reaktion war zunächst verhalten: „Uns fällt doch nicht jeden Tag etwas Neues ein.“
Doch genau das geschah. Mit jedem Morgen entstanden neue Gedanken. Irgendwann veränderte sich der Blick auf das Problem. Bis schließlich jemand im Team einen alternativen Beschaffungsweg ins Spiel brachte – und sich damit erstmals eine echte Verhandlungsalternative eröffnete.
Plötzlich hatten wir etwas, das uns bis dahin gefehlt hatte: Eine Wahl.
In diesem Moment änderte sich die Dynamik komplett. Nicht, weil wir überzeugender argumentierten. Sondern weil wir unsere Möglichkeiten erweitert hatten.
Der größte Fehler in Einkaufsverhandlungen
Nach mehr als 25 Jahren im strategischen Einkauf bin ich zu einer Überzeugung gekommen:
Die meisten Einkaufsverhandlungen scheitern nicht an fehlender Überzeugungskraft.
Sie geraten ins Stocken, weil beide Seiten ausschließlich innerhalb ihrer bisherigen Positionen denken.
Wer keine Alternative hat, verhandelt fast immer aus einer schwächeren Ausgangslage. Wer dagegen neue Optionen entwickelt, verändert das Kräfteverhältnis – oft, ohne ein einziges weiteres Argument vorzubringen.
Deshalb beginnt für mich eine erfolgreiche Verhandlungsstrategie lange vor dem eigentlichen Verhandlungstisch. Sie beginnt mit einer einfachen Frage: Welche Möglichkeiten sehen wir bisher noch nicht?
Was Unternehmen daraus lernen können
In unseren Projekten bei Emarticon erleben wir immer wieder, dass genau hier der größte Hebel für erfolgreiche Einkaufsverhandlungen liegt.
Entscheidend sind nicht ausgefeiltere Präsentationen oder härtere Verhandlungstechniken. Entscheidend ist die Fähigkeit, den eigenen Handlungsspielraum systematisch zu vergrößern.
Deshalb arbeiten wir in komplexen Beschaffungs- und Lieferantenprojekten mit interdisziplinären Teams, strukturierten Perspektivwechseln und kreativen Denkformaten.
Denn neue Möglichkeiten entstehen selten zufällig oder im stillen Kämmerlein. Man kann sie gezielt entwickeln und am besten im Team.
Der eigentliche Wettbewerbsvorteil entsteht nicht durch bessere Argumente, sondern durch bessere Optionen. Wer seine Möglichkeiten erweitert, verändert häufig die gesamte Ausgangslage – noch bevor weiterverhandelt wird.
Nach meiner Erfahrung gewinnt am Ende nicht derjenige, der am überzeugendsten argumentiert. Sondern derjenige, der die besseren Alternativen besitzt.
👉 Hier finden Sie mein Verhandlungsmodell mit den sieben Prinzipien erfolgreicher Einkaufsverhandlungen – entstanden aus mehr als 25 Jahren Praxiserfahrung: → Emarticon-Verhandlungsmodell
KI-Mythen im strategischen Einkauf: Erfahrung wird durch KI überflüssig.
Viele glauben, KI werde den erfahrenen Einkäufer ersetzen. Ich glaube das Gegenteil.
Je besser KI wird, desto größer wird der Wert von Erfahrung.
Auf den ersten Blick klingt das widersprüchlich. Schließlich analysiert Künstliche Intelligenz heute Verträge, bewertet Lieferanten, beobachtet Märkte und identifiziert Risiken in der Supply Chain innerhalb weniger Sekunden. Was früher stundenlange Recherche erforderte, erledigt KI heute oft auf Knopfdruck.
Daraus entsteht schnell die Annahme, dass langjährige Erfahrung im strategischen Einkauf künftig an Bedeutung verliert. Doch genau darin liegt ein Denkfehler.
Der Wert von Erfahrung verschiebt sich
Erfahrung war im strategischen Einkauf lange vor allem ein Wissensvorsprung. Wer viele Jahre im Procurement tätig war, kannte Märkte, Lieferanten, Preisentwicklungen und typische Risiken besser als andere. Dieses Wissen verschaffte Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil.
Mit der Digitalisierung des Einkaufs und dem Einsatz von KI verändert sich diese Ausgangslage grundlegend. Informationen werden für deutlich mehr Menschen verfügbar. Analysen entstehen schneller, umfassender und häufig objektiver als je zuvor. Der Wettbewerb verschiebt sich deshalb von der Informationsbeschaffung hin zur Fähigkeit, Informationen richtig einzuordnen und daraus tragfähige Einkaufsentscheidungen abzuleiten.
Der Wert von Erfahrung verschwindet also nicht – er verschiebt sich. Früher bestand Erfahrung vor allem darin, mehr zu wissen. Heute besteht sie darin, besser beurteilen zu können, welche Informationen wirklich relevant sind und welche Konsequenzen sie für das eigene Unternehmen haben.
Denn KI liefert keine Entscheidungen. Sie liefert Entscheidungsgrundlagen.
Ob eine Empfehlung sinnvoll ist, hängt immer vom konkreten Unternehmen, seiner Einkaufsstrategie, seiner Supply Chain, seinem Lieferantenmanagement, seinem Risikomanagement, seinen Kunden und seiner Risikobereitschaft ab. Genau hier beginnt die eigentliche Aufgabe des strategischen Einkaufs.
Erfahrung schafft Urteilsvermögen
In den vergangenen Jahren habe ich zahlreiche Einkaufsprojekte begleitet – vom Mittelständler bis zum internationalen Konzern. Seit wir KI zunehmend in Analysen und Entscheidungsprozesse integrieren, beobachte ich immer wieder denselben Effekt: Die Geschwindigkeit steigt enorm. Gleichzeitig werden Erfahrung und Urteilsvermögen wichtiger als je zuvor.
Bei Emarticon nutzen wir KI heute selbstverständlich als Werkzeug. Gleichzeitig haben wir unsere Methoden im strategischen Einkauf weiterentwickelt. Denn je leistungsfähiger Analysen werden, desto wichtiger wird die Fähigkeit, ihre Ergebnisse richtig einzuordnen und daraus verantwortbare Entscheidungen abzuleiten.
Der erfahrene Einkäufer bzw. Einkaufsmanager weiß nicht zwangsläufig mehr als eine KI. Aber er erkennt, wann eine Empfehlung zwar logisch erscheint, im konkreten Unternehmenskontext jedoch nicht die richtige Lösung ist. Er bewertet Zielkonflikte, berücksichtigt unternehmerische Prioritäten und übernimmt Verantwortung für die Folgen einer Entscheidung.
Deshalb werden sich die Anforderungen an den strategischen Einkauf verändern. Die wichtigste Kompetenz wird künftig weniger darin bestehen, Informationen zu sammeln, sondern die richtigen Fragen zu stellen.
Zum Beispiel:
- Welche Annahmen stecken hinter dieser Empfehlung?
- Welche Informationen fehlen möglicherweise?
- Welche Risiken sind für unsere Supply Chain tatsächlich relevant?
- Welche Auswirkungen hat diese Entscheidung auf unsere Einkaufsstrategie?
- Welche Prioritäten ergeben sich daraus für das Unternehmen?
Technisches Verständnis im Umgang mit KI wird selbstverständlich zu einer Schlüsselkompetenz im Einkauf. Der eigentliche Wettbewerbsvorteil entsteht jedoch an anderer Stelle: im Urteilsvermögen.
Menschen werden künftig nicht dadurch erfolgreich sein, dass sie durch eine KI mehr Informationen besitzen. Sie werden erfolgreich sein, wenn sie Ergebnisse kritisch hinterfragen, sinnvoll einordnen und daraus verantwortbare Entscheidungen für Einkauf, Beschaffung und Supply Chain ableiten.
KI macht Wissen schneller verfügbar. Erfahrung entscheidet, was wir daraus machen. Genau darin liegt aus meiner Sicht der eigentliche Wettbewerbsvorteil des strategischen Einkaufs im Zeitalter der KI.
Mehr zum Thema: → Einkaufsstrategien und KI im Einkauf
Das Ende einer bequemen China-Strategie.
Oder: Warum der Einkauf gerade neu denken muss.
Wir sprechen ständig über Zölle.
Ich glaube: Das eigentliche Wettrennen läuft längst woanders.
Es geht nicht mehr nur um Produkte.
Es geht um Wissen. Genauer gesagt: um den Zugang zu Wissen.
Genau hier verändern sich gerade die Spielregeln für den europäischen Einkauf.
China hat den Transfer sensibler Technologien und von Know-how ins Ausland mit neuen Regelungen deutlich eingeschränkt. Unternehmen dürfen dieses Wissen künftig nur noch unter strengen staatlichen Vorgaben weitergeben.
Für mich ist das weit mehr als ein weiteres Handelshemmnis.
Es markiert das Ende einer Strategie, auf die sich viele europäische Unternehmen über Jahrzehnte verlassen konnten. Lange war die Rollenverteilung klar: Europa brachte Technologien und Fertigungswissen nach China. Wer dort produzieren wollte, musste sein Know-how teilen. China nutzte dieses Wissen, entwickelte es konsequent weiter und zählt heute in Bereichen wie Batterietechnologie, Elektromobilität oder Künstlicher Intelligenz zu den Innovationsführern.
Und genau jetzt verändert sich die Richtung des Wissenstransfers.
Der Zugang zu diesem technologischen Know-how wird schwieriger. Das betrifft nicht nur einzelne Unternehmen, sondern die Wettbewerbsfähigkeit ganzer Industrien.
Deshalb beobachte ich in vielen Einkaufsprojekten eine Entwicklung, die mir zunehmend Sorgen bereitet.
Noch immer wird der Einkauf häufig vor allem über Preise, Einsparungen und Konditionen definiert. Das bleibt wichtig – reicht aber nicht mehr aus.
Die entscheidende Frage lautet heute nicht mehr:
„Wo kaufen wir günstiger ein?“
Sondern:
„Wie sichern wir uns dauerhaft den Zugang zu Technologie, Innovation und Know-how?“
Damit verändert sich aus meiner Sicht die Rolle des Einkaufs grundlegend.
Der Einkauf entwickelt sich von einer klassischen Kostenfunktion zu einer strategischen Zukunftsfunktion. Er entscheidet immer häufiger mit darüber, welche Technologien einem Unternehmen langfristig zur Verfügung stehen, wie resilient die Lieferkette ist und wie unabhängig sich ein Unternehmen in kritischen Bereichen aufstellen kann.
Das verändert auch die Anforderungen an die Lieferantenbewertung.
Neben Preis, Qualität und Lieferfähigkeit gewinnen neue Kriterien an Bedeutung:
- Welche technologische Kompetenz bringt ein Lieferant mit?
- Wie innovativ ist er?
- Welche Abhängigkeiten entstehen?
- Welche strategischen Partnerschaften sind sinnvoll?
- Welches Wissen sollten wir bewusst selbst im Unternehmen aufbauen?
Ich bin überzeugt, dass erfolgreiche Einkaufsorganisationen künftig deutlich breiter denken müssen.
Themen wie resiliente Beschaffungsstrategien, gezielter Know-how-Aufbau und langfristige Technologiepartnerschaften werden zu zentralen Bestandteilen einer modernen Einkaufsstrategie.
Vielleicht besteht genau darin der größte Wandel.
Der Einkauf sichert heute nicht mehr nur die Versorgung eines Unternehmens. Er sichert zunehmend dessen Zukunftsfähigkeit.
Was hat Judo mit erfolgreichen Einkaufsverhandlungen zu tun?
Mehr, als man auf den ersten Blick vermutet.
Über 20 Jahre lang habe ich Judo gemacht, zwei Jahre davon im deutschen Kader. Damals ging es für mich um Wettkämpfe – nicht um Verhandlungen. Dass mich die Erfahrungen aus dieser Zeit einmal so stark in meinem Berufsleben prägen würden, hätte ich nie erwartet.
Im Judo entscheidet selten der Stärkere. Erfolgreich ist häufig derjenige, der die Situation richtig einschätzt, geduldig bleibt und erkennt, wann sich eine Chance bietet. Kraft allein genügt nicht. Wer nur versucht, den Gegner mit Gewalt zu bezwingen, macht sich oft berechenbar. Entscheidend sind Timing, Technik und die Fähigkeit, die Situation richtig zu lesen.
Genau diese Prinzipien begegnen mir bis heute in Einkaufsverhandlungen.
Ich erlebe immer wieder, dass Verhandlungen unnötig früh eskalieren. Beide Seiten versuchen, möglichst schnell ihre Position durchzusetzen, bauen Druck auf und argumentieren immer härter. Das Problem dabei: Wer ausschließlich auf seine eigene Position fokussiert ist, übersieht häufig, dass sich die eigentlichen Chancen erst im Verlauf der Verhandlung ergeben.
Die entscheidenden Wendepunkte entstehen häufig dann, wenn sich plötzlich ein Zeitfenster öffnet – weil sich Prioritäten verändern, neue Informationen verfügbar werden oder neue Lösungsoptionen entstehen. In der Verhandlungsführung spricht man vom „Window of Opportunity“. Wer vorbereitet ist und diesen Moment erkennt, verschafft sich häufig einen entscheidenden Vorteil.
Mindestens genauso wichtig ist für mich jedoch ein zweiter Grundsatz.
Kritische Themen früh ansprechen
Viele Verhandlungen dauern unnötig lange, weil über Nebenschauplätze diskutiert wird, während der eigentliche Zielkonflikt unausgesprochen bleibt. Alle Beteiligten wissen oft, worum es tatsächlich geht – trotzdem spricht es niemand offen an. Dadurch entstehen Missverständnisse, Frustration und nicht selten Verhandlungsschleifen, die sich mit einem ehrlichen Gespräch hätten vermeiden lassen.
Ich habe deshalb gelernt, kritische Themen möglichst früh anzusprechen – offen, respektvoll und lösungsorientiert. Das bedeutet nicht, den Konflikt zu suchen. Im Gegenteil: Wer den eigentlichen Zielkonflikt sichtbar macht, schafft die Voraussetzung dafür, ihn gemeinsam zu lösen. Meine Erfahrung zeigt, dass genau das nicht nur zu mehr Transparenz, schnelleren Entscheidungen und tragfähigeren Vereinbarungen führt. Es schafft häufig auch Vertrauen – weil beide Seiten wissen, worüber sie wirklich sprechen.
Ein weiterer Gedanke hat mich in den vergangenen Jahren immer wieder beschäftigt.
Die besten Verhandler sind gute Zuhörer
Viele Menschen gehen davon aus, dass gute Verhandler besonders schlagfertig sind oder immer das letzte Wort haben müssen. Ich glaube das nicht. Die besten Verhandler, die ich kennenlernen durfte, zeichnet etwas anderes aus. Sie hören aufmerksam zu. Sie stellen die richtigen Fragen. Und sie versuchen zunächst zu verstehen, welche Interessen, Zwänge und Ziele die andere Seite tatsächlich hat.
Denn Positionen und Interessen sind nicht dasselbe.
Eine Position lautet beispielsweise: „Diesen Preis können wir nicht akzeptieren.“ Dahinter können jedoch ganz unterschiedliche Interessen stehen – etwa Budgetvorgaben, Zeitdruck, interne Prozesse oder strategische Ziele. Wer nur auf Positionen reagiert, verhandelt an der Oberfläche. Wer die dahinterliegenden Interessen versteht, findet häufig Lösungen, die vorher gar nicht sichtbar waren.
Genau darin liegt für mich einer der größten Unterschiede zwischen guten und sehr guten Verhandlern.
In mehr als 25 Jahren Projektarbeit im strategischen Einkauf habe ich genau das immer wieder erlebt: Erfolgreiche Einkaufsverhandlungen werden selten durch Lautstärke oder maximalen Druck entschieden. Sie entstehen durch sorgfältige Vorbereitung, aktives Zuhören und ein echtes Verständnis für die Interessen der anderen Seite.
Vielleicht ist das die wichtigste Parallele zwischen Judo und Verhandlungsführung.
Es geht nicht darum, den anderen zu besiegen. Es geht darum, die Situation richtig zu lesen, Chancen zu erkennen und den richtigen Moment zu nutzen.
Erfolgreiche Einkaufsverhandlungen werden selten durch Druck entschieden. Entscheidend sind Vorbereitung, Timing und der Mut, den eigentlichen Konflikt früh anzusprechen.
Möchten Sie Ihren Einkauf zum Erfolgsfaktor machen?
Gerne erörtere ich Ihre spezielle Situation mit Ihnen im persönlichen Gespräch.