Der Einkauf meldet Rekord-Savings. Warum sinken die Kosten trotzdem nicht?

In Einkaufsprojekten begegnen mir regelmäßig beeindruckende Savings-Zahlen. Zehn Prozent hier, mehrere Millionen dort.

Meine erste Frage lautet dann meistens: Gegenüber was?
Denn ohne eine klare Referenz sagt eine Zahl erstaunlich wenig aus.

Wurde gegen den bisherigen Preis gerechnet? Gegen das erste Angebot des Lieferanten? Gegen eine angekündigte Preiserhöhung? Gegen das Budget? Gegen einen Marktpreis? Oder gegen ein Should-Cost-Modell?

Je nachdem, welche Ausgangsbasis gewählt wird, kann dieselbe Einkaufsmaßnahme zu völlig unterschiedlichen Ergebnissen führen.

Deshalb ist eine Savings-Zahl ohne klar definierte Baseline und Methodik für mich keine belastbare Steuerungsgröße.

Das Beispiel mit der abgewehrten Preiserhöhung zeigt, warum eine saubere Begrifflichkeit wichtig ist.

Cost Avoidance bedeutet: Zusätzliche Kosten wurden vermieden oder begrenzt.
Cost Reduction bedeutet: Bestehende Kosten wurden tatsächlich gesenkt.

Beides kann für ein Unternehmen hochrelevant sein. Aber es sind unterschiedliche wirtschaftliche Effekte.
Wer beides pauschal unter „Savings“ zusammenfasst, produziert schnell eindrucksvolle Zahlen – und irgendwann ein Glaubwürdigkeitsproblem.
Spätestens wenn Einkauf, Finance und Geschäftsführung gemeinsam auf die Ergebnisse schauen, kommt die naheliegende Frage:

Wo sind die Millionen eigentlich geblieben?

Selbst eine echte Preissenkung bedeutet noch nicht automatisch, dass die Gesamtkosten des Unternehmens entsprechend sinken.

Mengen verändern sich. Der Produktmix verschiebt sich. Frachtkosten steigen. Zahlungsbedingungen ändern sich. Qualitätsprobleme verursachen Folgekosten. Bestände wachsen. Zusatzleistungen werden an anderer Stelle berechnet.

Ein Bauteil kann zehn Prozent günstiger werden und trotzdem höhere Gesamtkosten verursachen.
Umgekehrt kann ein Lieferant mit einem höheren Stückpreis über den gesamten Lebenszyklus wirtschaftlich die bessere Lösung sein.

Deshalb reicht es im strategischen Einkauf nicht, auf den Preis zu schauen.

Entscheidend ist die Total Cost of Ownership – und letztlich die Frage, welcher wirtschaftliche Effekt tatsächlich für das Unternehmen entsteht.

In unseren Projekten bei Emarticon beginnen wir deshalb nicht mit der Frage: „Wie hoch sollen die Savings sein?“

Wir beginnen früher.

1. Welcher wirtschaftliche Effekt soll überhaupt erreicht werden?

Geht es um eine echte Preissenkung? Um Cost Avoidance? Um niedrigere Gesamtkosten? Um die Einhaltung definierter Zielkosten? Oder beispielsweise um bessere Zahlungsbedingungen?

Nicht jede Situation verlangt dieselbe Zielgröße.

2. Gegen welche Referenz wird gemessen?

Die Baseline muss eindeutig definiert und für alle Beteiligten nachvollziehbar sein. Ohne gemeinsame Referenz entstehen unterschiedliche Wahrheiten.

3. Was soll tatsächlich vereinbart und umgesetzt werden?

Neue Preise und Konditionen müssen nicht nur verhandelt, sondern auch vertraglich vereinbart, in den Systemen hinterlegt und in Bestellungen tatsächlich umgesetzt werden.

4. Was ist in der Realität zu erreichen?

Hier entscheidet sich, was vom errechneten Vorteil übrig bleibt. Mengen, Produktmix, Logistik, Qualität, Bestände, Zahlungsbedingungen und weitere Faktoren können den wirtschaftlichen Effekt erheblich verändern.

5. Wo soll der Effekt im Unternehmen sichtbar sein?

Lässt sich nachvollziehen, wann und wie sich eine Maßnahme auf Kosten, Cashflow oder Unternehmensergebnis auswirkt?

Erst wenn diese fünf Fragen beantwortet sind, lässt sich beurteilen, was eine Savings-Zahl tatsächlich aussagt.

Der entscheidende Punkt geht für mich aber noch weiter.

Unternehmen brauchen eine klare Definition dessen, was kommerzielle Wettbewerbsfähigkeit in ihrer konkreten Situation bedeutet.

Und diese Definition kann unterschiedlich aussehen.
Für ein Unternehmen kann eine nachhaltige Kostensenkung im Vordergrund stehen. Für ein anderes ist es entscheidend, eine massive Preissteigerung abzuwehren. In einem Projekt spielen Zahlungsbedingungen oder Liquidität eine größere Rolle. In einem anderen müssen Zielkosten für ein neues Produkt erreicht werden.

Ein One-size-fits-all-Ansatz funktioniert hier nicht.

Wer Einkaufsleistung ausschließlich an einer einzigen Savings-Kennzahl misst, reduziert eine komplexe wirtschaftliche Aufgabe auf eine Zahl, die im schlimmsten Fall falsche Anreize setzt.

Eine saubere Messmethode allein reicht deshalb nicht.

Es muss im Unternehmen auch ein gemeinsames Verständnis darüber geben, was gemessen wird und was eine Kennzahl bedeutet.
Das klingt selbstverständlich. In der Praxis ist es das nicht.

Ich habe erlebt, dass Einkauf und Geschäftsführung über dieselben Zahlen gesprochen haben – aber etwas völlig Unterschiedliches darunter verstanden.
Das kann nicht nur zu falschen Erwartungen führen. Es kann die Glaubwürdigkeit des Einkaufs beschädigen und im Extremfall auch personelle Konsequenzen haben.

Deshalb gehört für mich zu einem professionellen Kostenmanagement immer auch eine klare interne Kommunikation:

Was ist unser Ziel?
Wie messen wir es?
Und welche Aussage können wir aus der Zahl tatsächlich ableiten?

Wenn Einkaufsorganisationen vor allem daran gemessen werden, möglichst hohe Savings auszuweisen, entsteht schnell ein problematischer Anreiz.

Dann wird die Kennzahl zum Ziel.

Die eigentliche Aufgabe des strategischen Einkaufs ist aber eine andere: Er soll die kommerzielle Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichern und verbessern.

Das kann durch einen niedrigeren Preis geschehen. Durch eine vermiedene Preiserhöhung. Durch eine technische Veränderung. Durch geringere Bestände. Durch bessere Zahlungsbedingungen. Oder durch einen zuverlässigeren Lieferanten.
Dabei spielen selbstverständlich auch andere Unternehmensziele wie Qualität und Versorgungssicherheit eine entscheidende Rolle. Sie verdienen allerdings eine eigene Betrachtung.

Ich würde deshalb nicht fragen:

„Wie hoch sind unsere Savings?“

Sondern:

„Welchen wirtschaftlichen Effekt wollen wir mit dem Einkauf erreichen – und können wir nachvollziehen, was davon tatsächlich eingetreten ist?“

Diese Frage verändert mehr als nur die Messmethode.

Sie verändert die Zusammenarbeit zwischen Einkauf, Finance und Fachbereichen. Sie verändert Ziele und Anreize. Und sie zwingt ein Unternehmen dazu, genauer zu definieren, welchen Beitrag der Einkauf tatsächlich leisten soll.