Veröffentlicht am 21. Oktober 2026
Das Projekt läuft seit Monaten. Der Fachbereich hat seine Anforderungen definiert, mit möglichen Anbietern gesprochen und intern längst eine Vorstellung davon, wie die Lösung aussehen soll.
Dann kommt der Einkauf dazu und es heißt:
„Könnt ihr da noch einmal über den Preis gehen?“
Solche Situationen habe ich in sehr unterschiedlichen Unternehmen oft erlebt. Und natürlich kann man sich darüber ärgern. Denn zu diesem Zeitpunkt sind viele der wirklich großen Hebel längst vergeben.
Aber irgendwann habe ich angefangen, die Frage umzudrehen:
Warum hätte der Fachbereich den Einkauf früher einbinden sollen?
Frühe Einbindung muss einen Grund haben
Die übliche Antwort lautet: Weil der Einkauf früher eingebunden werden muss.
Das hilft aber nicht unbedingt weiter.
Ein Entwickler, IT-Verantwortlicher oder Produktionsleiter holt eine andere Funktion nicht früher in sein Projekt, weil das Organigramm es vorsieht. Er tut es, wenn diese Funktion ihm hilft, sein Problem besser zu lösen.
Genau hier liegt aus meiner Sicht eine Schwäche vieler Einkaufsorganisationen.
Sie erwarten, dass die Fachbereiche ihren strategischen Wert erkennen. Die wichtigere Frage wäre aber, ob der Einkauf die Ziele und Probleme der Fachbereiche wirklich versteht.
Für einen Entwickler kann eine bestimmte Technologie entscheidend sein. Für die Produktion Versorgungssicherheit. Für die IT Geschwindigkeit. Für Finance Ergebnis und Cashflow.
Wer in dieser Situation vor allem über Ausschreibungsregeln, Freigaben und Savings spricht, wird schnell als zusätzliche Prozessinstanz wahrgenommen.
Und Prozessinstanzen holt man häufig erst dann dazu, wenn man sie braucht.
Der größte Hebel liegt oft vor der Ausschreibung
Das ist besonders problematisch, weil der Einkauf gerade in der frühen Phase viel beitragen könnte.
Noch bevor eine Lösung feststeht, lassen sich ganz andere Fragen stellen:
Brauchen wir genau diese Spezifikation? Welche Anforderungen treiben die Kosten? Welche Risiken entstehen daraus? Welche Alternativen bietet der Beschaffungsmarkt? Gibt es andere Technologien oder Geschäftsmodelle?
Sind Spezifikation, Anbieter und Lösung bereits weitgehend festgelegt, wird der Handlungsspielraum kleiner. Dann kann ein guter Einkäufer vielleicht noch verhandeln. Aber viele grundsätzliche Entscheidungen sind bereits gefallen.
Genau daraus entsteht ein Kreislauf:
Je später der Einkauf eingebunden wird, desto weniger kann er beitragen. Je weniger er beitragen kann, desto geringer ist sein wahrgenommener Nutzen. Und desto weniger Grund gibt es beim nächsten Projekt, ihn früher einzubinden.
Diesen Kreislauf kann der Einkauf nur selbst durchbrechen.
In meinen Projekten habe ich immer wieder erlebt, dass gute Beschaffungsentscheidungen selten aus einer einzigen Perspektive entstehen.
Was nützt der niedrigste Preis, wenn die Qualität nicht stimmt? Was nützt die technisch beste Lösung, wenn sie nicht zuverlässig lieferbar ist? Und was nützt Versorgungssicherheit, wenn die Kosten aus dem Ruder laufen?
Deshalb arbeiten wir bei Emarticon mit dem QLTC-Ansatz: Qualität, Logistik, Technologie und Kostenmanagement werden gemeinsam betrachtet. Der Einkauf baut dieses cross-funktionale Team auf und moderiert es.
Der entscheidende Punkt ist für mich aber nicht das Modell selbst.
Es ist die Zusammenarbeit.
Wenn Einkauf, Fachbereich, Qualität, Logistik und gegebenenfalls Finance früh gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten, verändert sich die Rolle des Einkaufs. Er kommt nicht erst dazu, wenn alles Wesentliche entschieden ist. Er trägt dazu bei, die Entscheidung überhaupt besser zu machen.
Genau darin liegt für mich strategischer Einkauf.
Warum das Thema gerade wieder wichtiger wird
Die aktuelle Forschung zeigt, dass viele Unternehmen genau an diesem Punkt arbeiten.
BCG beschreibt 2026 den notwendigen Wandel vom Einkauf als spät eingeschaltetem „reactive gatekeeper“ hin zu einem Partner, der gemeinsam mit Business und Finance Bedarf, Spezifikationen und Sourcing-Strategien gestaltet. (BCG Global)
Auch Gartner sieht genau in der frühen Phase einen entscheidenden Hebel: Wenn der Einkauf bereits Einfluss auf Projektanforderungen nehmen kann, lassen sich Kosten, Risiken und langfristige Versorgung besser steuern. Wird er dagegen vor allem als kostenfokussierte Funktion wahrgenommen, die zu wenig an den Prioritäten des Business ausgerichtet ist, verliert er an Einfluss. (Gartner)
Besonders interessant finde ich daran: Die Diskussion dreht sich nicht mehr nur darum, den Einkauf früher einzubinden.
Die entscheidende Frage ist, was er beitragen muss, damit andere ihn von Anfang an dabeihaben wollen.
Drei Fragen, die Einkaufsleiter sich stellen sollten
Statt nur zu fragen „Wie bekommen wir die Fachbereiche dazu, uns früher einzubinden?“, würde ich drei andere Fragen stellen:
- Wissen wir wirklich, welches Problem der Fachbereich lösen will?
- Können wir etwas beitragen, bevor Spezifikation und Anbieter feststehen?
- Macht unsere Beteiligung das Projekt für den internen Kunden besser – oder zunächst nur komplizierter?
Wenn die Antworten darauf überzeugen, löst sich ein Teil des Problems möglicherweise von selbst.
Strategischer Einkauf beginnt für mich nicht damit, früher am Tisch zu sitzen.
Er beginnt damit, einen guten Grund zu liefern, warum man ihn früher an den Tisch holt.
Mehr darüber, wie Emarticon Einkaufsorganisationen strategisch weiterentwickelt:
→ Strategischer Einkauf bei Emarticon:
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