Veröffentlicht am 28. Oktober 2026
Ein kritisches Bauteil kommt von einem einzigen Lieferanten. Die Analyse zeigt: Fällt dieser Lieferant aus, steht im schlimmsten Fall die Produktion.
Die Lösung scheint klar: zweiter Lieferant, zusätzliche Werkzeuge, mehr Lagerbestand.
Das Risiko sinkt.
Und dann kommt die Rechnung.
Plötzlich kostet Versorgungssicherheit zusätzliches Geld, bindet Kapital und macht den Einkauf womöglich weniger effizient.
Genau an diesem Punkt wird aus Risikomanagement eine Managemententscheidung.
Maximale Resilienz klingt gut.
Bezahlen möchte sie jedoch kaum jemand.
Jedes vermiedene Risiko hat einen Preis
In meinen Projekten erlebe ich einen nachvollziehbaren Reflex: Sobald ein relevantes Risiko sichtbar wird, wollen wir es beseitigen.
Aber ein Unternehmen kann nicht jedes Risiko eliminieren – und es sollte das auch nicht versuchen.
Ein zweiter Lieferant kann Skaleneffekte und Volumenbündelung kosten. Zusätzlicher Bestand bindet Working Capital. Alternative Produktionskapazitäten müssen aufgebaut und teilweise vorgehalten werden. Ein regionaler Lieferant kann teurer sein als der bisherige.
All diese Maßnahmen können richtig sein.
Aber nicht für jedes Teil, jeden Lieferanten und jedes Risiko.
Für mich lautet die entscheidende Frage deshalb nicht: Wie werden wir möglichst resilient?
Sondern: Welche Resilienz brauchen wir – und was darf sie uns kosten?
Geopolitische Risiken werden wirtschaftlich spürbar
Diese Frage ist 2026 noch dringlicher geworden.
69 Prozent der von McKinsey befragten Investoren zählen Geopolitik zu den drei wichtigsten Makrothemen für ihre Investitionsentscheidungen. Ebenso viele äußern große Sorge über geopolitische Instabilität. Internationale Konflikte werden in der Untersuchung zudem am häufigsten als ein vom Markt unterschätztes Risiko genannt. (McKinsey & Company)
Noch konkreter wird es beim Blick auf Unternehmen. Von den Firmen, die besonders stark von Handelsbarrieren betroffen sind, erwarten 77 Prozent negative Auswirkungen der aktuellen Zollentwicklungen auf ihr EBITDA. 17 Prozent rechnen sogar mit Rückgängen von mehr als elf Prozent. (McKinsey & Company)
Zölle, Exportkontrollen, Sanktionen oder politische Konflikte sind damit keine abstrakten Risiken mehr. Sie können direkt auf Lieferfähigkeit, Kosten und Ergebnis durchschlagen.
BCG empfiehlt Unternehmen deshalb einen „Cost of Resilience“-Ansatz: Liefer- und Produktionsnetzwerke sollen auf Störungen reagieren können, ohne dabei Marge oder Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. (BCG Global)
Genau diese Balance ist entscheidend.
Das Problem beginnt, wenn jeder sein eigenes Ziel optimiert
Der Supply-Chain-Verantwortliche möchte Versorgungssicherheit.
Der Einkauf möchte wettbewerbsfähige Konditionen.
Die Produktion möchte stabile Verfügbarkeit.
Finance möchte Working Capital reduzieren.
Jede dieser Anforderungen ist berechtigt.
Schwierig wird es, wenn jede Funktion ihr Ziel für sich optimiert.
Dann baut die Supply Chain zusätzliche Bestände auf, während Finance gleichzeitig die Kapitalbindung reduzieren soll. Oder der Einkauf bündelt möglichst viel Volumen bei einem Lieferanten, während das Risikomanagement Abhängigkeiten abbauen möchte.
Die richtige Entscheidung liegt häufig dazwischen.
Deshalb halte ich Resilienz nicht für eine reine Supply-Chain-Frage. Sie ist eine unternehmerische Abwägung zwischen Risiko und Wirtschaftlichkeit.
Ein Risiko zu akzeptieren kann die richtige Entscheidung sein
Das klingt zunächst unbequem. Aber genau darin liegt für mich professionelles Risikomanagement.
Nicht jedes erkannte Risiko muss und kann beseitigt werden.
Bei wichtigen Supply-Chain-Risiken würde ich deshalb drei Fragen stellen:
- Was kostet uns das Risiko, wenn es eintritt?
- Was kostet es uns, dieses Risiko zu reduzieren?
- Welches Restrisiko sind wir bereit zu akzeptieren?
Gerade die dritte Frage halte ich für entscheidend.
Denn nicht jedes Risiko rechtfertigt denselben Aufwand. Fällt ein kritisches Bauteil aus und steht deshalb die Produktion für Wochen still, kann selbst eine teure Absicherung wirtschaftlich sinnvoll sein. Ist ein anderes Bauteil dagegen kurzfristig ersetzbar, wäre derselbe Aufwand möglicherweise unverhältnismäßig.
Resilienz bedeutet deshalb nicht, jedes Risiko maximal abzusichern. Es bedeutet, dort zu investieren, wo die möglichen Folgen eine Absicherung rechtfertigen.
Risiko gehört in die wirtschaftliche Entscheidung
Wir haben bei Emarticon das klassische Dreieck aus Leistung, Kosten und Zeit deshalb schon vor Jahren um eine vierte Dimension erweitert: Risiko. Denn auch Risiko hat einen wirtschaftlichen Wert.
Eine Beschaffungsentscheidung kann auf dem Papier besonders günstig sein – und sehr teuer werden, wenn eine kritische Abhängigkeit zum Problem wird. Umgekehrt kann maximale Absicherung so viel kosten, dass sie in keinem vernünftigen Verhältnis zum tatsächlichen Risiko steht.
Genau zwischen diesen beiden Extremen liegt die Aufgabe des Risikomanagements.
Es geht nicht darum, möglichst viele Risiken zu vermeiden. Es geht darum, bewusst zu entscheiden: Welche Risiken können wir tragen? Welche sollten wir reduzieren? Und bei welchen wären die Folgen so gravierend, dass wir sie uns nicht leisten können?
Vollständig krisensicher wird keine Supply Chain sein.
Aber sie kann so resilient sein, wie es für das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll und notwendig ist.
👉 Mehr zum Thema:
Mehr darüber, wie Emarticon Risiken in Einkauf und Supply Chain transparent macht und Unternehmen dabei unterstützt, Kosteneffizienz und Robustheit auszubalancieren:
→ Supply-Chain-Risk-Management
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