Veröffentlicht am 18. September 2026
Mehr als zehn Millionen Dollar.
So viel „Value Leakage“ entdeckte ein globales Pharmaunternehmen, als es Rechnungen systematisch mit den vereinbarten Vertragskonditionen abglich. Dafür setzte das Unternehmen ein KI-basiertes Tool ein. Der Proof of Concept war laut McKinsey innerhalb von nur vier Wochen entwickelt. Anschließend wurden Lieferantenverhandlungen angestoßen, um verlorenen Wert zurückzuholen. (McKinsey & Company)
Mich hat an diesem Beispiel weniger die Technologie beeindruckt als die Größenordnung.
Denn die Konditionen standen in den Verträgen. Trotzdem kam der vereinbarte Wert offenbar nicht vollständig im Unternehmen an.
Genau das ist eine der Herausforderungen, die im Vertragsmanagement leicht unterschätzt werden.
Nach der Unterschrift beginnt die eigentliche Arbeit
Ich habe in meinem Berufsleben sehr große Verträge verhandelt und gemanagt, insbesondere im IT- und Outsourcingbereich. Bei einer deutschen Großbank beispielsweise ging es um das operative und strategische Management eines IT-Outsourcings mit einem Vertragsvolumen von mehr als 120 Millionen Euro. Bei einer Versicherungsgruppe um über 300 Millionen.
Bei solchen Größenordnungen wird zu Recht viel Energie in die Verhandlung gesteckt. Preise, Leistungen, Service Levels, Haftung, Laufzeiten und Anpassungsmechanismen müssen sauber geregelt sein.
Aber irgendwann wird unterschrieben.
Das Projektteam löst sich auf. Die Verhandler wenden sich der nächsten Aufgabe zu. Im operativen Alltag arbeiten andere Menschen mit dem Lieferanten weiter.
Dabei entscheidet sich erst jetzt, was der Vertrag tatsächlich wert ist.
Vertrag und Wirklichkeit können auseinanderdriften
Was im Vertrag steht und was im Alltag tatsächlich passiert, ist nicht immer dasselbe.
Eine vereinbarte Preisstaffel wird nicht vollständig berücksichtigt. Ein Rabatt wird nicht abgerufen. Ein Service Level wird unterschritten, ohne dass die vorgesehenen Konsequenzen gezogen werden. Benchmark- oder Nachverhandlungsrechte bleiben ungenutzt.
Und nicht immer liegt die Ursache beim Lieferanten.
Auch das eigene Unternehmen kann dazu beitragen: Mengen werden nicht wie vorgesehen gebündelt, Leistungen außerhalb vereinbarter Prozesse bestellt oder Forecasts nicht geliefert.
So kann wirtschaftlicher Wert verloren gehen, obwohl die entsprechenden Regelungen längst im Vertrag stehen.
Wer trägt nach der Unterschrift die Verantwortung?
Das ist für mich eine der entscheidenden Fragen im strategischen Vertragsmanagement.
Ich meine damit nicht: Wer verwaltet den Vertrag? Wer überwacht die Kündigungsfrist? Wer ist formal als Verantwortlicher benannt?
Sondern: Wer sorgt dafür, dass das Unternehmen über die gesamte Laufzeit tatsächlich das bekommt, was vereinbart wurde?
Das können je nach Vertrag Einkauf, Fachbereich, Finance, IT oder ein eigenes Vertragsmanagement sein. Entscheidend ist weniger die organisatorische Lösung als die klare Verantwortung.
Aktives Vertragsmanagement bedeutet für mich deshalb vor allem, regelmäßig drei Dinge miteinander zu vergleichen:
- Was haben wir vereinbart?
- Was bekommen und bezahlen wir tatsächlich?
- Wo müssen wir nachsteuern?
KI kann Abweichungen sichtbar machen
Genau deshalb finde ich den bereits genannten Pharmafall so interessant.
Mithilfe von Technologie lassen sich heute große Mengen an Vertragsbedingungen, Bestellungen und Rechnungen systematisch miteinander abgleichen – ein Aufwand, der manuell kaum zu bewältigen wäre.
Das eröffnet neue Möglichkeiten, Value Leakage früh zu erkennen.
McKinsey beschreibt diesen Ansatz als Teil einer Entwicklung, bei der führende Einkaufsorganisationen Wertschöpfung zunehmend über den gesamten Source-to-Pay-Prozess betrachten – und nicht nur auf die kommerziellen Konditionen bei Vertragsabschluss schauen.
Aber Technologie löst das Problem nicht allein.
Sie kann eine Abweichung sichtbar machen. Was daraus folgt, bleibt eine Managemententscheidung.
Denn nicht jede Abweichung ist automatisch ein Fehler. Ein Vertrag läuft möglicherweise über Jahre. Leistungen, Mengen oder Rahmenbedingungen können sich verändern.
Gutes Vertragsmanagement bedeutet deshalb nicht nur, die Einhaltung eines Vertrags zu überwachen. Es bedeutet auch, rechtzeitig zu erkennen, wann nachgesteuert werden muss.
Ich würde deshalb regelmäßig drei einfache Fragen stellen:
- Bekommen wir die Konditionen, die wir vereinbart haben?
- Bekommen wir die Leistung, die wir vereinbart haben?
- Nutzen wir die Rechte und Mechanismen, die wir vereinbart haben?
Wenn ein Unternehmen diese drei Fragen nicht zuverlässig beantworten kann, würde ich mir den Vertrag genauer ansehen.
Nicht unbedingt, weil er schlecht ist.
Sondern weil möglicherweise Wert darin steckt, den niemand hebt.
Ein Vertrag ist ein Versprechen über ein zukünftiges Ergebnis
Ein unterschriebener Vertrag ist noch kein wirtschaftliches Ergebnis. Er beschreibt zunächst, was zwei Parteien für die Zukunft vereinbart haben.
Ob daraus tatsächlich der erwartete Wert entsteht, entscheidet sich danach.
Deshalb ist Vertragsmanagement für mich auch nicht Vertragsverwaltung.
Die Verhandlung legt das Potenzial fest.
Das Vertragsmanagement sorgt dafür, dass daraus Realität wird.
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